Ayer, como todos los años, asistí a South Summit, que este año parecía incluso más lleno el primer día que en ediciones anteriores. Y hubo una charla que me pareció especialmente potente por su claridad, su realismo y su conexión directa con lo que estamos viviendo en muchas empresas.
La sesión se titulaba:
“Cómo están implantando IA algunas empresas líderes”
Participaron compañías como Merz Aesthetics Iberia, Moeve, Sacyr y Técnicas Reunidas, bajo la coordinación de Daniel Medina, de Area101.
Y la conclusión fue clara:
👉 La Inteligencia Artificial ya no es solo un proyecto tecnológico. Es una agenda de dirección general. Y, sobre todo, una agenda que exige que CEO y CIO trabajen mucho más unidos que nunca.
Durante los últimos meses se ha hablado mucho de herramientas, modelos, prompts, agentes, automatización y eficiencia. Todo eso importa. Pero lo que se vio ayer en South Summit es que las empresas que están avanzando de verdad no están tratando la IA como una moda tecnológica, sino como una capacidad organizativa.
Y eso cambia completamente la conversación.
La IA empieza por las personas, no por la tecnología 👥
Uno de los mensajes más repetidos fue que la adopción de IA no depende únicamente de elegir buenas herramientas.
Depende, sobre todo, de que las personas las entiendan, las usen y las integren en su trabajo diario.
Las empresas participantes hablaron de planes de formación ambiciosos, de capacitación masiva y de la necesidad de crear una cultura donde la IA no sea algo reservado a unos pocos expertos, sino una competencia transversal.
En Moeve, por ejemplo, se mencionó la formación de miles de personas. Sacyr también compartió cifras muy relevantes de capacitación en pocos meses.
Pero lo importante no es solo el número.
Lo importante es el cambio de enfoque:
✅ Formar para entender.
✅ Formar para usar.
✅ Formar para transformar.
✅ Formar para que el negocio pueda identificar oportunidades reales.
Esta idea conecta directamente con una de las tesis que defendemos en El Liderazgo en la Era de la IA: antes de escalar grandes proyectos, las organizaciones necesitan elevar su nivel de alfabetización digital, formar a sus equipos y preparar culturalmente a la compañía.
Sin esa base, la IA se queda en pilotos, experimentos o iniciativas aisladas.
Con esa base, puede convertirse en una ventaja competitiva.
Sin impulso de la alta dirección, la IA no escala 🚀
Otro mensaje muy claro fue que la IA necesita liderazgo desde arriba.
No basta con que el departamento de tecnología impulse herramientas. No basta con que innovación lance pilotos. No basta con que algunos empleados curiosos empiecen a probar asistentes generativos.
Para que la IA pase de la curiosidad a la transformación, necesita una visión clara desde la alta dirección.
Merz Aesthetics explicó cómo comenzó la capacitación interna por los comités de dirección antes de extenderla al resto de la organización. Es decir, primero los líderes. Después, los equipos.
Y eso es muy relevante.
Porque una empresa no puede pedir a sus empleados que adopten una tecnología que sus propios directivos no entienden, no usan o no priorizan.
La IA no puede quedar como “un tema de sistemas”.
Quien siga pensando así llega tarde.
La IA afecta a la estrategia, a la productividad, a la experiencia de cliente, al talento, a los procesos, al dato, a la innovación, al gobierno corporativo y, en muchos sectores, al propio modelo de negocio.
Por eso debe estar en la agenda del CEO.
Pero no del CEO solo.
Debe estar en la agenda compartida del CEO y del CIO, con el negocio completamente implicado.
De probar herramientas a construir capacidades 🧠
Una de las tendencias más interesantes que se compartieron fue la democratización del uso de la IA mediante la creación de asistentes y agentes internos.
Moeve habló de cientos de agentes creados por empleados para resolver problemas cotidianos. Sacyr también compartió una cifra muy relevante de agentes desarrollados internamente.
Esto marca un cambio de etapa.
Ya no hablamos solo de implantar una herramienta corporativa y esperar que la gente la use.
Hablamos de que las propias unidades de negocio empiezan a crear soluciones, asistentes y automatizaciones adaptadas a sus necesidades.
Es el paso de la IA como herramienta a la IA como capacidad distribuida.
Y esto tiene una implicación profunda:
👉 La ventaja competitiva no estará solo en tener acceso a la misma tecnología que los demás.
👉 Estará en saber integrarla mejor en la organización.
👉 Estará en que los equipos identifiquen casos de uso reales.
👉 Estará en convertir el conocimiento interno en soluciones escalables.
👉 Estará en pasar de la experimentación a la industrialización.
Aquí aparece una de las grandes claves de los próximos años: la agentificación de la empresa.
No como moda, sino como evolución natural de los procesos de trabajo.
Gobernanza sin matar la velocidad ⚖️
La otra gran cuestión es cómo gobernar todo esto.
Porque cuando la IA empieza a extenderse por toda la empresa, aparecen cientos de ideas, casos de uso, pruebas, agentes, automatizaciones y peticiones.
Sacyr habló de cientos de ideas y casos de uso. Ese volumen es una buena noticia, pero también un reto.
¿Cómo se prioriza?
¿Cómo se mide el impacto?
¿Cómo se evita duplicar esfuerzos?
¿Cómo se garantiza la seguridad?
¿Cómo se protege la información confidencial?
¿Cómo se decide qué se escala y qué no?
Aquí aparece uno de los grandes equilibrios de la IA empresarial:
✅ Demasiada rigidez mata la innovación.
✅ Demasiada libertad puede generar riesgos.
✅ El reto está en gobernar sin frenar.
Técnicas Reunidas aportó una visión especialmente relevante en este punto, por la criticidad de sus proyectos y la sensibilidad de la información de sus clientes. En sectores industriales, de ingeniería o infraestructuras, la confidencialidad y la trazabilidad del dato no son detalles técnicos: son condiciones esenciales.
La IA exige gobierno.
Pero un gobierno inteligente, proporcionado y orientado al valor.
El dato vuelve al centro de la conversación 📊
Otra idea fundamental fue que la IA solo genera valor real si se apoya en buenos datos.
Durante años, muchas empresas han hablado de transformación digital, pero no todas han resuelto bien sus arquitecturas de datos, su trazabilidad, su calidad de información o su capacidad para tomar decisiones en tiempo real.
La IA hace visible esa realidad.
Una compañía puede tener modelos muy avanzados, pero si sus datos están fragmentados, desactualizados, mal gobernados o no son fiables, el impacto será limitado.
Por eso la IA obliga a volver a preguntas muy básicas, pero muy estratégicas:
¿Tenemos datos fiables?
¿Sabemos dónde están?
¿Podemos trazarlos?
¿Están disponibles para quien los necesita?
¿Se pueden usar con seguridad?
¿Permiten tomar mejores decisiones?
La IA no sustituye la necesidad de una buena gestión. La hace más evidente.
La verdadera ventaja está en la adopción cultural 🌱
Quizá la conclusión más potente de la charla fue esta:
La ventaja no está en “tener IA”.
La ventaja está en conseguir que la organización la adopte.
Y adoptar IA no significa que todo el mundo use una herramienta de vez en cuando. Significa que la IA se integra de forma natural en la manera de trabajar, decidir, vender, diseñar, atender clientes, gestionar proyectos e innovar.
Eso exige liderazgo.
Exige formación.
Exige comunicación interna.
Exige gobierno.
Exige buenos datos.
Exige una relación mucho más estrecha entre tecnología y negocio.
Y exige que la alta dirección entienda que estamos ante una transformación cultural y organizativa, no solo ante una transformación tecnológica.
Lo que South Summit confirmó sobre el liderazgo en la era de la IA
Lo que ayer escuchamos en South Summit confirma una de las tesis centrales de El Liderazgo en la Era de la IA:
👉 La IA no se implanta solo desde tecnología.
👉 La IA se lidera desde la dirección.
👉 La IA se adopta desde las personas.
👉 La IA se escala desde la organización.
👉 La IA se gobierna desde una visión estratégica.
Por eso, el CEO no puede delegar completamente esta conversación.
Y el CIO no puede liderarla en solitario.
La nueva ventaja competitiva surge cuando ambos trabajan juntos: el CEO aportando visión, prioridades y capacidad de movilización; el CIO aportando arquitectura, seguridad, gobierno, escalabilidad y criterio tecnológico.
Entre ambos debe aparecer una nueva conversación:
No “qué herramienta compramos”, sino “qué empresa queremos construir con IA”.
Conclusión: de la curiosidad a la industrialización
La IA empresarial está entrando en una nueva fase.
Primero fue la curiosidad.
Después vinieron los pilotos.
Ahora empieza la expansión.
Y las empresas líderes ya están entrando en la industrialización.
La pregunta ya no es si una empresa debe usar IA.
La pregunta es si está construyendo las capacidades necesarias para usarla bien.
Porque la diferencia no estará entre empresas con IA y empresas sin IA.
La diferencia estará entre empresas que han entendido que la IA transforma liderazgo, organización, talento, dato y gobierno… y empresas que siguen pensando que esto es solo un proyecto del departamento de sistemas.
Desde SMIT Advisors ayudamos precisamente a abrir esa conversación con CEOs, comités de dirección y equipos tecnológicos: cómo pasar de la inspiración a una hoja de ruta realista, gobernada y orientada a negocio.
Si eres CEO, CIO, consejero o director general y estás pensando cómo llevar la IA de la curiosidad a la adopción real, quizá este sea un buen momento para hablar.
Porque la IA ya no va de probar herramientas.
Va de liderar mejor la empresa que viene.
